【独家】充分挖掘工程机械行业利润池 (上篇)

 作者:UPS电源    |      2020-08-06 08:51    |    标签: 充分 利润 挖掘 独家 行业 工程机械

  

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  作者简介

  张显峰

  (佛格斯(北京)信息技术有限公司,北京 ?101100)

  
 

  作者介绍:

  佛格斯(北京)信息技术有限公司COO

  设备租赁及二手设备资深专家

  毕业于西安公路学院(现长安大学)筑机系

  北京理工大学MBA

  从事工程机械行业20余年。曾任英格索兰公司道路产品、移动动力产品以及钻机产品的技术支持,道路产品的产品市场经理以及卡特彼勒公司大中国区、亚太区租赁及二手设备顾问等职。在新加坡工作多年,负责亚太区租赁及二手设备业务。具有开阔的国际视野,深刻了解国际国内后市场业务,包括租赁和二手设备业务模式。资深租赁和二手设备专家,曾参与起草14部国内二手设备流通行业标准并已经生效实施。

  
 

  擅长领域:

  工程机械后市场业务模型研究、租赁及二手设备业务战略制定、新旧租修业务模式设计开发、资产管理、租赁业务运营、二手设备业务运营、二手设备鉴定估价等。

  
 

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  ? 当前工程机械行业困境
 

  
 

  2016年已经过去,工程机械行业在2016年的表现很快就要揭开“盖头”,虽然下半年销量小井喷让整个行业兴奋不已,但是这种状态能够持续多久,无人能够给出确切答复。连续4年的销售收入及利润下滑,半年的回升,着实让我们无法兴奋太久。

  无论是行业专家站在数据的角度进行分析,还是客户和厂家的直观感受,大家对工程机械行业的感觉和走向仁者见仁智者见智。我们继续关注新机销售市场,促销、降价、零首付融资,各种手段轮番上场,最后看着自己手里的财务报表,惨不忍睹。利润都去哪儿了?

  “大部分利润贡献给了高端零部件配套商,主要是因为国内高端零部件做不出来。比如许多液压件都从川崎进口,然而川崎一家提供的数量不够国内主机企业使用,以致供不应求,因此价格偏高。”某公司一位高层如是说。虽然国内企业一直在试图突破配套件的核心技术,但是最核心的液压泵、马达、减速机和高端多路阀还没有实现技术上的突破。另外,电控技术,特别是用于节能减排的微电子技术和国外还有很大差距。

  最直观的感受就是利润都被别人拿走了,扪心自问,我们还保有哪些利润呢?我们将行业的利润池充分挖掘了吗?

  
 

  
 

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  ? 利润池理论
 

  
 

  1998年,贝恩咨询公司的奥里特·加迪什(Orit Gadiesh)和詹姆斯·吉尔伯特(James L. Gilbert)在《哈佛商业评论》中首次提出行业利润池的概念。利润池(Profit pools)是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润池分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况,并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的哪一链节,还是跨越若干链节,均应从利润池的分布情况出发,并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润池份额,研究行业价值链中其他有利可图的价值活动,做出放弃或开发其他链节的决策。

  利润池分布图可以帮助企业了解行业利润的分布现状。例如美国汽车业1996年全年收入约为11000亿美元,利润约440亿美元,分布于行业价值链的各点如图1所示。从收入看,汽车制造和新车销售占了60%;但从利润看,汽车融资性租赁是价值链上产生利润最多的;其它金融产品如保险和购车贷款均产生高于平均水平的利润;而汽车制造和销售的利润,在利润池中所占的份额明显小于其收入所占的份额。有的汽车制造商了解这一点后就竭力打入汽车金融业,如福特公司在过去10年中的利润一半来自于汽车金融业。

  
 

  
 

  
 

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  ? 工程机械行业的利润池
 

  
 

  和汽车行业类似,工程机械行业的价值链中也包含很多节点。其中分配的利润和营业收入变化很大,但是盈利性最强的节点并不一定是营业收入最多的节点。

  从表1和图2可以看出在工程机械行业价值链各个节点上的利润分布情况。

  
 

  
 

  (1) 价值链的节点-利润池的组成。图2中显示的价值链的节点有:新设备生产和销售、租赁、二手设备(不含再制造和翻新)、二手整机设备再制造和翻新、零件再制造、零件-设备的维护保养、设备的维修、拆解零配件、设备运输、融资租赁、其他(保险等)。

  (2) 根据价值链上各个节点的营业收入进行统计。新设备的生产和销售在全生命周期营业收入中仅仅占到总收入的9%左右;比例最高的是租金收入,占总收入的57%;其次是二手设备、融资租赁、维修和配件。

  (3) 毛利润率。从价值链的各个节点来看,并综合样本厂家的情况,利润率最高的是二手配件的拆解,可以达到60%;其次是维护保养和维修以及零部件再制造,利润率均可达到40%;正常运输的毛利润率可以达到30%;紧随其后的是二手机销售和二手设备翻新,达到25%;最后是新设备生产和销售以及租赁,毛利润率均可达到15%左右。

  (4) 利润池中的份额。在全生命周期所形成的利润池中,设备租赁利润占到整体比重的43%左右,二手设备、维修以及运输各占到了整体的10%左右,设备生产和销售所占利润仅为7%(见表1)。

  (5) 不同厂家所生产的产品有所不同,价值链的各个节点在全生命周期当中所产生的营业收入以及毛利润率肯定也会有所不同,所以各个厂家应该绘制自己所在行业和产品相对精确的利润图,然后确定自己公司的战略,如何在这个利润当中占有一席之地。

  
 

  
 

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  ? 生命周期价值理论下的价值链节点
 

  
 

  4.1 ? 生命周期理论

  生命周期(Life Cycle)的概念应用很广泛,特别是在政治、经济、环境、技术、社会等诸多领域经常出现,其基本涵义可以通俗地理解为“从摇篮到坟墓”(Cradle-to-Grave)的整个过程。对于某个产品而言,生命周期(Life Cycle)就是从自然中来回到自然中去的全过程,也就是既包括制造产品所需要的原材料的采集、加工等生产过程,也包括产品贮存、运输等流通过程,还包括产品的使用过程以及产品报废或处置等废弃回到自然的过程,这个过程构成了一个产品的完整的生命周期。

  全生命周期是指产品经过再制造、翻新等技术处理后产生的新的生命周期的个数之和。

  我们也可以将利润池的价值链节点结合生命周期理论分解为:

  (1) 前市场利润池。

  包括新设备零部件的研发、设计、生产组装直到市场营销和销售各个节点产生的利润组成的利润池。如果我们能够控制零部件设计、生产以及组装自主进行,就不会发出70%的利润被外商拿走的感慨。各个厂家为了获得前市场利润池的利润,在积极地制定各种战略,采取各种行动。比如,有的厂家加大自主研发的投入,将发动机、液压件、减速器等技术含量高价值大的主要零部件自己生产。有的厂家实行“走出去”战略,到国外去收购行业内有影响力、技术含量较高的零配件供应商或产品制造商,以期获得他们的技术和渠道。这些都是获得前市场利润池利润的做法。

  (2) 后市场利润池。

  后市场利润池是由设备从销售开始直到最后报废拆解过程中各个节点产生的利润组成。后市场利润池价值链节点的内容包括融资租赁、保险、二手设备、运输、维护保养和设备维修(配件和人工服务)等。后市场的营业收入通常是前市场的8~9倍,其利润率比市场也要高很多,所以工程机械制造企业要想从利润池中获得较大的份额,就一定不要忽视后市场利润。

  4.2 ? 结合理论挖掘利润

  现在很多企业在后市场领域都投入颇多,有的成立了自己的融资租赁公司,成立了自己的二手设备团队,有的成立了自己的租赁服务公司或者和代理商一起成立租赁服务公司。但很多厂家都是为了促进设备的销售,并没有从企业战略发展角度出发、获得后市场利润池方面进行布局。

  那么,应该如何结合利润池理论的价值链节点和生命周期理论挖掘利润呢?

  (l) 选择有特色的方法拥有别的价值链节点利润。

  通过一定方法在本企业内部减少环节,或减少行业价值链在自身可能运行的链节,从而比别的企业运行标准行业价值链时所涉链节的内涵更宽。比如网络直销使得制造企业直接面对顾客,把本属零售环节的利润池份额注入制造链节,因此虽然标准行业价值链在制造链节利润份额较少,但特定企业在同一链节所拥有的利润份额却较高。再如,婚车租赁企业可提供车辆包装,随租其它婚礼用品等业务,来扩大婚车租赁链节利润份额。

  (2) 对自身业务进行再细分。

  行业价值链确定的基础呈现多样性,既有以产品为基础,又有以市场为基础、以顾客为基础、以分销渠道为基础,而且更多情况是一条行业价值链是多基础的结合。因此细分也可以以不同基础进行,可以对产品进行细分,也可以对顾客群进行细分。以细分为基础,对同一业务内不同细分的分部利润池份额按大小排队,然后在各链节间进行业务取舍,在不同细分部分间作出选择。

  (3) 企业内部价值链调整。

  企业内部价值链是指企业从供应商获得原料到最终提供顾客产品的一系列价值运行过程,相对于行业价值链,实际是行业价值链某一链节的展开。在内部各环节,企业不断发生各要素的消耗,即产生成本,最终需通过价值创造来补偿。但并非所有成本发生环节均属于价值创造过程,甚至有些环节与价值创造毫不相关,因此企业通过对内部价值链各环节的成本和价值创造进行考察,尽可能减少不创造或少创造价值的运行环节,使各环节价值在企业驻留时间最短。由于内部价值链不断优化调整,导致企业虽难以突破行业链节边界,却在利润池份额较少的本链节拥有较高比重。与第1种占有别链节利润对策不同,该对策讲求在同一链节内占有较多份额,从而在本商业模式边界内优于其它企业。

  (4) 实施成本领先战略。

  成本领先战略不同于传统会计所追求的降低成本措施,这种战略以获取长期竞争优势为目标,前瞻性地在整个企业的全面业务流程寻求低成本地位以获得高于行业平均水平利润。当然,成本领先战略须以利润足以实现为基础,因此成本领先不是“劣质产品”条件下的成本领先,低质服务和低质产品形成的低成本不是成本领先,因为随之而来的是低售价和低利润。企业如何让利润池分析付诸实施,在于公司的竞争态势、能力和愿望,对利润池的加强理解并不意味排除对其它更好战略思考的需求,企业还应运用各种战略获取持久性的成本领先,如此才能长期地通过增加本链节利润来扩大利润池,同时占有更多份额。

  (5) 实现产品同步更新。

  尽力将新产品较早推向市场。在其它企业还在为大量库存大伤脑筋花费大量精力之时,本企业的新产品却已在市场渐领风骚;等其它企业处理完库存,本企业又已开始淡出上一代产品,将主要力量投入到下一代产品生产中去,从而利用上市时间差来谋求利润,避免陷人价格战。当然要做到这一点,还需要先进的管理方式、生产方式的配合,例如精益生产等。

  
 

  
 

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  ? 国外工程机械厂家的商业模式
 

  
 

  5.1 ? 商业模式介绍

  简单的说,一个商业模式就是要描述:

  (a) 公司如何为客户提供价值;

  (b) 公司如何为所有者提供价值;

  (c) 关键资源, 流程和合作伙伴能够支持上述行动。

  现在在工程机械行业,传统的行业竞争对手以及非传统的竞争者正在对他们的商业模式进行创新,从而能够产生更多的新的价值链节点和利润来源。

  举一个例子,LOXAM原来只是法国一家小型设备租赁服务公司, 通过积极从事租赁、二手设备和新设备销售,同时提供融资服务,现在已经发展成向用户提供一系列产品的大企业,并在整个欧洲建立了500多家办事处。另一个例子是Emeco,它从本地二手设备商起家,逐渐扩展系列相互关联的业务,包括出租大型和通用设备、新机销售、二手设备销售、二手零件、以及物流和融资服务。他们正在不停的进行业务扩展,并且不断对商业模式进行创新,进入价值链的各个环节。

  判定一个商业模式的成功与否,就是要评估这个商业模式能否有效地利用该行业的“利润池”。

  最敏锐的竞争对手往往能够敏锐地意识到他们所在行业当前和未来的利润来源,能够不断地重新关注他们的商业模式进而发掘更有前途的利润池。

  根据行业利润的结构,调整自己的战略,从而获得最大收益,U-Haul卡车租赁就是这样一家公司。这家公司在1990年失去行业的领导地位,并且在竞争中处于不利的位置:卡车太老旧、维护费用高和行业内最低的价格。光靠卡车租赁几乎难以保本,但是在了解到这个行业的利润池结构,其行业利润集中在卡车租赁业务相关的领域:存储、包装、保险、拖车租赁。随后U-Haul在行业中首先进行了转变,最早收购了主要的存储场所,利用低廉的卡车租赁价格吸引顾客,然后在相关业务上收获高额利润,最终成为卡车租赁行业的领导者。

  企业往往会犯一些经验主义错误,被一些历史数据蒙蔽,进而失去了探索新利润增长点的机会。如果能够多做一些分析,通过对比自己和竞争对手对于行业利润池的利用所采取的行动,就会慢慢地了解应该探索和加强的领域。

  5.2 ? 卡特彼勒的商业模式

  行业老大卡特彼勒提出“播种、增长及收获”模式(简称RUN模式),即:租赁(rental),二手设备(used),新设备(new)英文单词首字母的组合。

  卡特彼勒的RUN模式通过在整个企业内部对租赁、二手设备和新机销售进行整合,形成代理商的组合竞争优势来“把每一个客户和CAT设备联系在一起”,以期将那些不令人满意的市场占有率、市场销量、利润等下滑趋势进行扭转。

  RUN商业模式会对企业业绩表现做出很大的贡献,这种贡献与商业周期并无关联。在经济衰退期间,RUN模式支持公司保持适当规模的租赁机队,将二手设备保持在渠道内流动,通过挖掘市场上大量保有设备产生的配件及服务收入来获得收益。在经济上升期间,RUN模式驱动租赁机队内的设备快速滚出,通过销售二手设备获得高额利润,提高市场占有率和促进利润增长。

  如果企业能够通过变革,整合RUN商业模式,那么制造商及其代理商就能够形成一种建立在传统商业模式上的竞争优势,并且为下一个增长周期奠定基础。

  5.3 ? 日本企业的商业模式

  日本制造业发达但是市场有限,竞争激烈,产品价格比其他国家低很多,甚至不能够形成销售利润,但是日本企业通过模式创新,探索出了一条可行的商业模式。这种商业模式就是:生产——销售给租赁公司——国内租赁——二手设备出口。

  在日本,工程机械制造企业或自己成立,或与其他公司合作成立租赁公司。将企业所生产的设备通过经营租赁方式卖给租赁公司,租赁公司在国内对这些设备进行租赁,可以获得一部分配件收益以及非常少的租赁利润,然后在一定年限之后,将二手设备出口,获得二手设备的收益。企业从始至终牢牢控制着这部分设备,不让设备流出渠道,也就将利润池控制在了自己手中。比如小松和日立都有自己的租赁公司操作这部分业务。

  小松有自己的融资租赁公司和出租公司(见图3)。小松在不同的国家也有自己的二手业务团队,在设备投入租赁之初,就基本确定了这台二手车的出口流向,根据所在国家的二手设备价格情况来确定这台设备保留在租赁机队当中的时间。小松也会将一些二手设备向自己的代理商进行招标,总之,尽可能的把这些设备控制在自己的渠道内。日本二手设备的目标国家主要有中国、越南、东南亚国家和非洲国家。其中对于中国的出口大多从香港进行转口,从深圳入关。表2是某品牌挖掘机的价值链节点分析。

  
 

  
 

  一些公司看好租赁+二手设备出口的业务模式,纷纷参与到利润池中来。例如早在几年前,三菱公司就联合日本最大的4家租赁公司成立了1家合资公司Diamond Machinery。这家合资公司的主要作用就是,从日本工程机械制造厂商进行批量设备采购,然后将设备租赁给自己的股东租赁公司,几年以后,合资公司将这批设备出口到海外,并负责设备的排放适应性改装。可以看出,这家公司的主要策略是:通过大批量采购,获取低成本的租赁设备,优化财务报表;控制二手设备渠道,获取二手设备的再售价值。

  当然这种业务模式也有其局限性,例如,海外对二手设备的需求变化、二手设备进口国家对于二手设备进口的管制、日元升值、日本国内利率变化、二手设备进口国家货币对日元汇率的变化等。

  以上公司的业务模式,都突出了2个主要业务:租赁业务和二手设备业务。接下来我们将通过客户需求对租赁和二手设备业务进行深入探讨。

  
 

  【未完待续】

  
 

  
 

  [关键词] 工程机械;利润池;生命周期价值